Якщо ви хочете зрозуміти майбутнє Tesla і роль Ілона Маска в ній, вам варто звернутися до історії автомобілебудування в XX столітті.

Ймовірно, ви ніколи не чули про підприємця, який заснував і виплекав найбільший в світі стартап з виручкою $ 10 млрд на рік, а потім був звільнений з нього. Людина, яка посіла на його місце, належить ідея сучасної корпорації. Якщо ви хочете зрозуміти майбутнє Tesla і роль Ілона Маска в ній (а це питання цікавить багатьох, враховуючи потік негативних заголовків про компанію), вам варто звернутися до історії автомобілебудування в XX столітті, інформує Ukr.Media.

Альфред Слоун і сучасна корпорація

До середини минулого століття Альфред Слоун став найвідомішим бізнесменом в світі. Він відомий як винахідник сучасної корпорації і був президентом General Motors з 1923 по 1956 рік, коли автомобільна індустрія США стала однією з провідних сил економіки США.

Сьогодні в США важко не зустрітися з ім'ям Слоуна. Існує фонд Альфреда Слоуна, школа управління Слоуна в MIT, програма Слоуна в Стенфордському університеті і меморіальний онкологічний центр імені Слоуна-Кеттерінг в Нью-Йорку. Книга Слоуна «Мої роки в General Motors», написана півстоліття тому, до цих пір залишається популярною бізнес-класикою.

Пітер Друкер писав: Слоун був «першим, хто зрозумів, як систематично організувати велику компанію; коли в 1923 році Слоун став президентом GM, він ввів планування і стратегію, вимірювання показників і, найголовніше, принципи децентралізації».

Прийшовши в GM в 1920 році, Слоун зрозумів, що традиційні централізовані структури управління по відділах (продажів, виробничий, дистрибуції та маркетингу) погано підходили різноманітним лінійкам продукції GM. У той рік керівництво намагалося скоординувати всі операційні деталі у всіх підрозділах, і компанія практично збанкрутувала, коли через погане планування утворилися надлишки запасів, нерозпродані машини накопичувалися у дилерів, а у компанії закінчувалися гроші.

Спираючись на організаційні експерименти компанії DuPont (якою керував його голова ради директорів), Слоун організував компанію по підрозділах, а не по відділах і перемістив відповідальність з корпоративного рівня на рівень кожного операційного підрозділу (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick і Cadillac). Кожне з підрозділів GM зосередилася на своїй повсякденній роботі, і генеральний менеджер підрозділу став відповідати за його прибуток і збитки. Персонал корпоративного рівня був нечисленний і займався розробкою політики, корпоративними фінансами і плануванням. Слоун зажадав від кожного підрозділу зайнятися систематичним стратегічним плануванням. Сьогодні ми сприймаємо організацію по підрозділам як само собою зрозуміле, але в 1920 році майже всі великі корпорації, крім DuPont, були організовані по відділах.

Слоун ввів в GM систему управлінської звітності (також запозичену у DuPont), яка вперше дозволила компанії: (1) скласти річний операційний прогноз, в якому порівнювалися прогнози кожного підрозділу (виручка, витрати, вимоги до рівня капіталу і рентабельність інвестицій) з фінансовими завданнями компанії; (2) забезпечити керівництво корпорації практично в режимі реального часу звітами про продажі і бюджеті, які показували, коли вони відхилилися від плану; (3) розподілити ресурси і компенсації серед підрозділів, виходячи зі стандартів, що спираються на критерії оцінки діяльності в масштабі всієї корпорації.

Сучасний корпоративний маркетинг

Коли в 1923 році Слоун став президентом GM, домінуючим гравцем на автомобільному ринку США була компанія Ford. Model T виробництва Ford коштувала всього $ 260 ($ 3700 в сьогоднішніх цінах) і Ford належало 60% ринку США. У General Motors було 20% ринку. Слоун зрозумів, що не зможе конкурувати, запропонувавши меншу ціну, тому GM створила безліч брендів автомобілів, кожен з власним іміджем, призначеним для конкретного діапазону американських споживачів. Компанія встановила ціни для кожного з брендів від найнижчої до найвищої (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick і Cadillac). У кожного бренду було кілька моделей різної цінової категорії.

Ідея полягала в тому, щоб клієнти з часом, у міру того як зростав їх добробут, поверталися до General Motors, щоб змінити автомобіль на бренд краще. Зрештою GM створила безперервний попит на свої бренди, щорічно знімаючи з виробництва застарілі моделі і замінюючи їх новими. (Згадайте про iPhone і щорічний випуск нових моделей).

До 1931 року завдяки чудовому фінансового менеджменту і далекоглядної стратегії розвитку бренду і лінійки продукції у GM вже було 43% ринку в порівнянні з 20% Ford - і з тих пір компанія не поступалася лідируючого положення.

Слоун перетворив корпоративне управління в окрему професію, і бізнес-модель GM стала блискучим прикладом його безперервного застосування.

Яке відношення GM має до Tesla і Ілону Маску?

«Спасибі за екскурс в історію, але що мені з того?» - запитаєте ви. Якщо ви стежите за компанією Tesla, то вам буде цікаво дізнатися, що Слоун не був засновником GM. Він був президентом маленької компанії, що виробляла підшипники, яку GM придбала в 1918 році. Коли в 1923 році Слоун став президентом General Motors, це вже була компанія вартістю $ 700 млн (близько $ 10,2 млрд в сьогоднішніх грошах).

Однак ви ніколи не чули, завдяки кому GM досягла таких розмірів. Хто той підприємець, який заснував за 16 років до цього, в 1904 році, компанію, що стала General Motors? Де благодійні фонди, школи бізнесу і лікарні, названі на честь засновника GM? Що з ним сталося?

Засновником компанії, що стала General Motors, був Вільям Дюрант. На рубежі XX століття Дюрант був одним з найбільших виробників кінних екіпажів, випускаючи 150 тис. екіпажів на рік. Але в 1904 році, після того як Дюрант вперше побачив в місті Флінт, штат Мічиган, автомобіль, він одним з перших зрозумів, що майбутнє належить радикально новій формі транспорту, керованому двигуном внутрішнього згоряння.

Дюрант забрав свої гроші з компанії, що виробляла екіпажі, і купив автомобільний стартап під назвою Buick. Дюрант прекрасно вмів просувати товар і передбачити майбутнє, і до 1909 року перетворив Buick в найбільш продаваний автомобіль США. Розмірковуючи над бізнес-моделлю для нової індустрії і передбачаючи, що автомобільної компанії необхідно безліч брендів, в той рік він купив ще три невеликі автомобільні компанії - Cadillac, Oldsmobile і Pontiac - і об'єднав їх з Buick, перейменувавши утворилася компанію в General Motors. Він також вважав, що для успіху компанії необхідна вертикальна інтеграція і купив 29 виробників і постачальників запчастин.

У наступному, 1910 році, почалися проблеми. Хоча Дюрант і був прекрасним підприємцем, інтеграція компаній та постачальників йшла важко, тільки що почався економічний спад, а на GM лежав борг в $ 20 млн за всі придбані компанії, і гроші ось-ось повинні були закінчитися. Банкіри і рада директорів звільнили Дюранта з заснованої ним компанії.

Для більшості людей на цьому історія би закінчилася. Але не для Дюранта. У наступному році Дюрант разом з Луї Шевроле заснував інший автомобільний стартап. Протягом наступних п'яти років Дюрант перетворив Chevrolet в конкурента GM. І зробив одне з найбільших повернень в корпоративному світі: в 1916 році Дюрант використовував Chevrolet, щоб при підтримці П'єра Дюпона викупити GM. Він знову став керувати General Motors і об'єднав її з Chevrolet, купив компанії Fisher Body і Frigidaire, створив GMAC, фінансовий підрозділ GM, і відмовився від послуг банкірів які шість років тому звільнили його.

Дюрант ще чотири роки успішно очолював GM. У той час він не тільки керував компанією, а й активно торгував на Уолл-стріт (в тому числі акціями GM) і відігравав помітну роль в суспільному житті Нью-Йорка. Але хмари збиралися. Дюрант був в ударі, у нього були гроші, і він безладно розширював компанію. (Він також придбав двох конкурентів, Sheridan і Scripps-Booth). Але до 1920 року, після закінчення Першої Світової війни почався економічний спад, і продажі автомобілів сповільнилися. Дюрант продовжував працювати на майбутнє, вважаючи, що грошові потоки і клієнти не закінчаться.

Тим часом запаси накопичувалися, ціна акцій знижувалася, і у компанії закінчувалися гроші. Весною 1920 року компанії довелося звернутися в банки і взяти кредит в розмірі $ 80 млн (близько мільярда доларів в цінах 2018 роки), щоб фінансувати свою діяльність. Всі навколо вважали Дюранта визионером, проте його одноосібна влада шкодила компанії. Він не вмів розставляти пріоритети, не знаходив часу на зустрічі з безпосередніми підлеглими, звільняв їх, коли вони скаржилися на хаос, в компанії не було системи управління фінансами, вона жила тільки за рахунок здатності Дюранта діставати гроші. Коли акції компанії звалилися, виник ризик, що частка Дюранта в капіталі перейде банкам, яким він заборгував, і тоді їм буде належати значна частина GM. Рада директорів вирішила, що далі компанії краще розвиватися без візіонера: вони викупили акції Дюранта і вирішили, що пора запросити того, хто вміє працювати.

Раду директорів (на цей раз очолюваний сім'єю Дюпон) знову викинула його з General Motors (на той момент обсяг продажів GM становив $ 10 млрд в сьогоднішньому грошовому еквіваленті).

Альфред Слоун став президентом GM і керував компанією протягом наступних тридцяти років.

Вільям Дюрант намагався створити третю автомобільну компанію, Durant Motors, але продовжував грати на ринку і розорився під час Великої депресії в 1929 році. Його компанія закрилася в 1931 році. Дюрант помер керуючим боулінгу в місті Флінт, Мічиган, в 1947 році.

З дня звільнення Дюранта в 1920 році і наступні півстоліття американський бізнес очолювала армію менеджерів, що діють в стилі Слоуна, які управляли і керували існуючими бізнес-моделями.

Але дух Біллі Дюранта відродиться в Кремнієвій долині. А 100 років тому Ілон Маск побачить, що майбутнє транспорту більше не належить двигунам внутрішнього згоряння і створить таку велику автомобільну компанію.

Майбутнє залишилося в минулому для Tesla

У всіх своїх компаніях Ілон Маск використовував бачення майбутнього, здатного захопити уяву клієнтів і, що не менш важливо, інвесторів, щоб залучити мільярди доларів і зробити це бачення реальністю.

Однак, як показує приклад Дюранта, одна з проблем засновників-візіонерів полягає в тому, що вони насилу можуть зосередитися на сьогоденні, коли компанія має потребу в переході до невтомній повсякденній роботі. Як і Дюрант, Маск має широкі інтереси і є CEO і архітектором продукту, що стежить за розробкою, інжинірингом та дизайном не тільки в Tesla. У компанії SpaceX, що виробляє ракети, Маск CEO і провідний інженер, він стежить за розробкою і виробництвом передових ракет і космічних кораблів. Він також є засновником Boring Company (компанії з будівництва тунелів) і співзасновником і головою ради директорів OpenAI.

Всі ці компанії займаються революційними інноваціями, але навіть у Маска в добі всього 24 години, а в тижні сім днів. І якщо ти занурюєшся то в одне своє захоплення, то в інше, то ти дилетант, а не CEO.

Для засновників-візіонерів характерно, що, переконавши одного разу скептиків, вони переконують себе, що всі їхні рішення мають однакову далекоглядністю.

Наприклад, після успіху седана Model S наступною машиною Tesla став кросовер Model X. В більшості автомобільних оглядів відзначається, що непотрібні надмірності, додані за наполяганням Маска (такі, як двері «крила сокола» та інші аксесуари) перетворили нескладну для масового виробництва модель в кошмар. Незгодні топ-менеджери (яким належить частина успіху Model S) в кінці кінців покинули компанію. Пізніше компанія визнала необхідність упокорити гординю.

Tesla Model 3 була розроблена так, щоб її було просто зробити, але замість того, щоб використовувати наявну складальну лінію, Маск заявив: «Справжня проблема, справжня трудність і найбільший потенціал полягає в тому, щоб зробити машину, яка буде робити машини. Йдеться про будівництво заводу. Я думаю про завод як про продукт». Може виявитися, що Model 3 була відмінним прикладом зайвої автоматизації складальної лінії. Зараз у Tesla є цілий ряд анонсованих продуктів: новий Roadster (спортивний автомобіль), вантажівка і новий кросовер Model Y. Всі вони зажадають масштабної роботи, а не візіонерства.

На відміну від Дюранта Маск забезпечив собі тривале перебування на посаді: в цьому році він переконав акціонерів надати йому новий компенсаційний план в розмірі $ 2,6 млрд, якщо зможе збільшити ринкову капіталізацію на $ 50 млрд на рік, а потім доведе її до $ 650 млрд. Рада директорів сподівається, що «нагорода буде служити стимулом і мотивувати Ілона очолювати Tesla протягом довгого часу, особливо в світлі його інших бізнес-інтересів».

Однак поки Tesla переживає складний період переходу від візіонерства першопрохідців до надійного виробництва масових автомобілів, дехто задається питанням, чи не краще було б витратити $ 2,6 млрд на те, щоб знайти Tesla свого Альфреда Слоуна.