Кицмей-: як вийти на європейський ринок і не пошкодувати про це

Кілька тижнів тому клуб DYB проводив зустріч "Як прорватися на міжнародні ринки", на якій співзасновник однієї з найбільших вітчизняних IT-компаній SoftServe Тарас Кицмей розповів про свій досвід роботи за кордоном. Його варто послухати: у компанії, заснованої львівськими технарями в 1993 році, зараз 25 офісів у 8 країнах світу, де працюють 3 500 осіб.

Помилки при виході на зарубіжні ринки

Які найбільш серйозні помилки ми допустили при виході на західні ринки? Складно рейтингувати серйозність - можу сказати тільки, що помилки точно були. Наприклад, у 1997 році ми багато сил, часу і грошей вклали, щоб відкрити свій офіс в Канаді, в Торонто. Два роки ми приділяли значну увагу його розвитку, витрачали чималі ресурси. І через два з половиною роки пішли з канадського ринку. Але винесли кілька уроків.

Якщо подивитися на причини цієї невдачі, то можна сказати, що основна - ми не знали секрети успіху на північноамериканському ринку. У нього проста формула: довгостроковий успіх можливий, якщо ти кожен раз превишаешь очікування своїх клієнтів, даєш їм більше, ніж вони розраховують отримати, змушуєш їх вигукнути: "Вау!"

До того як вийти на канадський ринок, ми домоглися в США певного успіху і думали, що цей успіх автоматично перенесеться і на Канаду, але цього не сталося.

Тоді, наприкінці 1990-х, у нас були ще незрілі процеси, молода команда. І саме недосконалість процесів, неготовність змінюватися і підлаштовуватися під потреби клієнта не дозволили нам закріпитися в Торонто. У Канаді ми трохи відхилилися від фокуса "робити більше, ніж очікують": люди, які керували проектом, трохи втомилися. І ми відразу втратили результат.

Західний ринок дуже клієнтоорієнтований. Коли ми це зрозуміли, то стали перевершувати їхні очікування, надаючи дуже якісні послуги. Мабуть, це самий важливий урок.

• Клієнтоорієнтованість

Дуже важливі відносини з клієнтами. Зараз ми пов'язані з більшістю клієнтів не лише діловими стосунками, не тільки процесами, але і ментально. Цінності про клієнтоорієнтованості не повинні бути декларативними, існуючи лише на словах. Вони повинні бути, як статут в армії, - обов'язковими для виконання. Ми ці цінності пережили, вони всередині нас. Перша з них - наш успіх можливий тільки тоді, коли успіху домагається наш клієнт.

• Процеси

У західному світі всім керують процеси. Вони поставлені в главу кута, від них залежить, чи досягне компанія успіху чи ні. Це те, чого не хочуть або не можуть зрозуміти в Україні: тут ніхто не визнає процесів. Тут менеджери люблять здійснювати виробничі подвиги. А насправді кожен менеджер повинен починати свою роботу з налагодження процесів.

Бути ближче

Друга невдача з підкоренням західних ринків сталася ще до Торонто. На початку 1990-х ми хотіли відкрити і розвивати наш перший американський офіс у Вашингтоні. Відкрилися ми дуже успішно - відразу ж стали партнерами з великою американською компанією і провели разом з ними велику конференцію. Але через рік ми змушені були закрити цей офіс.

Причина в тому, що Вашингтон хоч і столиця США, але це місце, де зосереджено керівництво, а не бізнес. Ми звикли, заходячи в нову країну, відразу ж відкривати офіс у столиці. Причин для цього багато: міркування престижу, легкості залучення клієнтів і так далі. Але ця стратегія не працює. Нас дуже добре приймали в держустановах, всі хвалили наші послуги, але не купували. Вашингтон - це урядова атмосфера, культура, традиції, тому українським, російським, білоруським компаніям працювати там важко.

Цей урок дозволив нам стати більш прагматичними при відкритті офісів. Вже наступний наш офіс, відкритий в Техасі, з комерційної точки зору став набагато більш успішним. І більше помилок при відкритті офісів у США не було.

Урок з цієї історії - вивчай свого потенційного клієнта і будь ближче до нього.

Менталітет не порожні слова

Третя наша помилка пов'язана з Філіппінами.

Як і в Торонто, ми відкрили тут офіс, попрацювали пару років і пішли. Філіппінський уряд дуже зацікавлений у інвесторів, нам давали пільги, надавали допомогу, але ми все одно закрилися.

Ми не врахували кілька моментів. Перший - необхідно відкривати офіси не дуже далеко від більшості своїх клієнтів. Основна частина наших клієнтів була в США, керівництво і частина команди розробників розташовувалися в Україні, інша частина - на Філіппінах. Проведення загальних конференц-колла перетворювалося з цілу епопею. Через різницю в часових поясах був годину, коли ми теоретично могли перетнутися.

Друге - різні нації, різна ментальність. Філіппінці дуже процессоориентировани, вони люблять, щоб все було розписано, продумано, передбачено. Ініціативу вони вважають за краще не проявляти. Інший підхід в Україні: тут людина сама шукає можливість вирішити поставлене завдання, а не концентрується на процесах.

Вибір ринку

Ми IT-компанія. Сполучені Штати - лідер ІТ-технологій, це надзвичайно відкрита країна - спокійно почати працювати може чи не кожен. Вести бізнес дуже легко.

Але це не означає, що ми замикаємося на США. У нас є стратегія виходу і на західноєвропейські ринки. Наші методи роботи і ідеї перевірені Америкою, і ми думаємо, що у нас є необхідний багаж для виходу в Європу.

Європа дуже консервативна. Щоб почати працювати з європейськими клієнтами, потрібно рік-два знайомитися і вести переговори. Але якщо ви домовилися і спрацювалися - це на десятиліття. Така консервативність нас поки стримує. Через таку закритість, консервативність, Європа програє в ефективності США і в плані якості продуктів, і в плані зарплат.

Зрозуміло, простіше виходити на ринок компанії з напрацьованою репутацією, сприятливими відгуками клієнтів, базою даних потенційних замовників. Тоді можна заощадити час.

Ми визначили найбільш привабливі для подальшого розвитку європейські регіони. Це Великобританія, Німеччина, країни Бенілюксу і Скандинавії. Інші країни як ринок збуту нас поки що не цікавлять.

Зовсім інший підхід при виборі країн, куди ми приходимо як роботодавці: відкриваємо центри розробки. З точки зору ринку праці ми вибираємо регіони, найбільш близькі нам ментально: Краків, Вроцлав, Софію. Ці центри оптимальні для нас відразу з кількох причин: ментальна близькість, структура та рівень витрат, рівень освіти. За великим рахунком, потенційно цікаві з точки зору роботи країни Східної Європи. І, думаю, ми зможемо розкрити їх потенціал.

Час молодих

Зараз в Україні сприятлива ситуація для молодих підприємців, які вирішили працювати в нашому сегменті. Незважаючи на зарегульованість ринку, є хороші можливості, є багато фахівців і сприятлива цінова політика. Є певний авторитет, який українські айтішники заробили на світовому ринку.

І те, що іноземний інвестор поки обходить Україну стороною, - це позитив для місцевих підприємців. Коли наш ринок відкриється для світових компаній, вони з радістю на нього зайдуть і створять десятки тисяч робочих місць. І тоді українські стартапи зіткнуться із зовсім іншим рівнем конкуренції. Із західними фірмами зможуть конкурувати вже відбулися українські компанії завдяки своєму досвіду і напрацьованим процесів. Новим компаніям буде дуже важко боротися з прибульцями. Як свідчить польський досвід, ринок праці віддає перевагу транснаціональним корпораціям.

Правила експансії

Коли виходите на новий ринок, важливо працювати з людьми, які цей ринок знають. Самому зайти і завоювати ринок важко. Знайти потрібних людей можна кількома способами.

Перший - придбати компанію, що працює на цьому ринку.

Другий - стати партнером з місцевим гравцем і розвивати спільний бізнес. Це найпоширеніший варіант.

Ще один варіант, який слабо використовують в Україні, - шлях "радників", тобто залучення компаній, готових порадити і допомогти з успішним виходом на новий ринок. Вони рекомендують, як краще організувати бізнес, як вибудувати систему управління і так далі.

Наприклад, в американської компанії є рада директорів. До його складу входить кілька американців. Рада регулярно збирається, розглядає різні варіанти розвитку, приймає рішення, обирає шлях розвитку. І його рішення обов'язкові для генерального директора - він просто зобов'язаний їх виконувати. Таким чином рада директорів - фактично постійні консультанти нашої компанії, краще нас розбираються в специфіці ринку і допомагають розвиватися. Це потужний інструмент, але в Україні він не використовується.

Також мало хто знає, що є варіант - за мінімальні гроші залучити консультантів із спеціалізованих організацій. У світі існує багато некомерційних компаній, покликаних сприяти розвитку міждержавних зв'язків і бізнес-співпраці. Послугами такого фахівця скористалися свого часу і ми, і це нам дуже допомогло. До нас приїжджав вийшов на пенсію топ-менеджер General Electric і протягом місяця був у нас консультантом. Людина з колосальним досвідом абсолютно безоплатно ділився з нами знаннями та досвідом - він нас дуже багато чому навчив.

Про головні ризики

Кожна компанія, що працює на відкритому ринку, стикається з трьома ризиками. Перший - на її ринок з схожим продуктом або послугою можуть вийти глобальні компанії, причому вони виявляться набагато краще вас. Другий - уповільнення внутрішнього розвитку. Якщо зупиніться, припиніть розвиватися, то програєте. І третій - зміна цінностей, зміна поколінь. Той бізнес, що вчора був успішним, сьогодні може стати неактуальним - відеокасети, настільні комп'ютери і так далі.

Про стереотипи

Популярна думка, що не можна взяти вже існуючий продукт і конкурувати з ним на розвинених ринках: потрібно виходити тільки з інноваційним, унікальним продуктом. Насправді це не так: все вирішує маркетинг і виробничі можливості. І це стосується не тільки IT. Наприклад, нова американська компанія-зірка, що виробляє спортивний одяг Under Armour, з'явилася, коли ніхто не думав конкурувати з Nike і Adidas.