Google розкрив 10 секретів найму кращих співробітників

У Google ведуть цікаву кадрову політику

Віце-президент Google по персоналу Ласло Бок розкрив десять основних корпоративних принципів компанії і розповів про те, як проходить процес рекрутингу, яким чином оцінюють кандидатів і співробітників, а також за яким принципом визначають розмір їх зарплати. Про це повідомляє ain.ua з посиланням на Business Insider.

Google завищує планку

Місія Google в тому, щоб “організовувати інформацію, робити її доступною в усьому світі і корисною“. За словами Бока, ця мета не заради бізнесу, а заради моралі - вона відображає культуру, яку намагаються створити лідери компанії.

Він зазначає, що ця мета за замовчуванням недосяжна, тому що “завжди буде ще більше інформації, яку потрібно організувати, і більше способів отримати з неї користь“.

Рекрутери Google задають кандидатам два типи питань: поведінкові і ситуативні

Google використовує внутрішній інструмент під назвою qDroid, який підбирає питання в залежності від позиції, на яку собеседуют претендента. Питання бувають двох типів: поведінкові - про пережитому досвіді, і ситуативні - про гіпотетичних сценаріїв.

Пліч не схвалює неструктуровані інтерв'ю. Він посилається на дослідження, згідно з яким структуровані інтерв'ю зі специфічними для конкретної роботи питаннями дозволяють краще всього передбачити продуктивність кандидата.

Кінцеве рішення про наймання приймає група незацікавлених людей

Після співбесіди група незацікавлених людей переглядає повний звіт і приймає рішення про те, брати кандидата на роботу чи ні. Це дозволяє упевнитися, що рекрутинговий процес не залежав від упереджень інтерв'юера і його результат повністю безстороннім.

Менеджери заохочують співробітників ставити великі цілі і не чекають, що вони будуть виконані

У Google є внутрішня оціночна система під назвою OKR (Objectives and Key Results) - цілі та ключові результати. Кожен співробітник раз в квартал ставить перед собою мету і визначає три результати, які виходять з досягнення цієї мети. В кінці кварталу по кожному з результатів він отримує оцінку від 0 до 1.

Але ідея не в тому, щоб отримати 1 - очікуваний результат становить 0,6-0,7. Якщо людина отримує 1, означає результат був дуже легким для досягнення. Якщо ж 0,6-0,7, очевидно, що кандидат мислив досить масштабно і встановив, як говорить Бок, moonshot goal (мета полетіти на Місяць), тобто щось дійсно грандіозне.

Менеджери витрачають однакову кількість часу на обговорення невдач і успіхів зі своїми підлеглими

Керівники проектів приділяють обговоренню невдач стільки ж часу, скільки і успіхам. Вони розмовляють із підлеглими, щоб проаналізувати, що пішло не так і чому. І навіть на планування майбутніх успіхів у них йде приблизно стільки ж часу. “Коли обговорення невдач сприймається як норма, це призводить до великої кількості поліпшень в компанії“, - говорить Бік.

Думка менеджерів в оціночних рев'ю цінується менше, ніж думка колег

За словами Бока, часто у менеджерів складається спотворене враження про підлеглих, тому що босам люди схильні показувати себе з найкращої сторони. Саме тому відгуки колег залишаються ключовими у оціночних рев'ю про співробітників.

Гуглери та їх менеджери вибирають групу співробітників, включаючи молодших колег, після чого пропонують їм назвати одну річ, яку їх колега міг би зробити інакше, і щось, що йому слід було б зробити крім того, що він робить.

Гуглерів оцінюють за п'ятибальною шкалою від “потрібно краще“ до “чудово“

OKR - лише частина оцінки ефективності співробітника Google. Наступний крок - це оцінка по шкалі від 1 до 5, яку дають безпосередні керівники за участю колег. У результаті менеджери підсумовують усі попередні оцінки своїх співробітників і групою підводять підсумок. Це робить оцінку неупередженою, адже перш ніж виставити остаточний бал, менеджери обговорюють його з іншими колегами.

У компанії “несправедливі“ зарплати

Пліч зазначає, що бували випадки, коли на одній і тій же посаді один співробітник отримував опціон на суму $10 тис., а інший на $100 тис., оскільки другий краще справлявся зі своїми обов'язками (але HR-директор визнає, що це виняткова ситуація).

Бок вважає, що платити значно більше людині, яка краще працює, цілком справедливо, ніж мотивувати його нарівні з менш цінним співробітником. Тому такий підхід до зарплат він пропонує називати “нерівноцінним“, а не “несправедливим“.

Наради починаються і закінчуються постановкою цілей і розбором польотів

Щоб витягти максимум з нарад, Пліч пропонує просте вправу: якщо ви менеджер, за пару хвилин до наради запитайте своїх підлеглих, що вони хотіли б винести для себе з цієї зустрічі, а по її завершенню поцікавтеся, що вони отримали в результаті. Якщо ви рядовий співробітник, задайте ці запитання самому собі - це допоможе не втратити фокус.

Співробітники оцінюють своїх босів з дев'яти поведінковим ознаками, включаючи схильність до мікроменеджменту

Кілька років тому Google почав кожні півроку поширювати анонімний опитувальник, в якому збирав фідбек підлеглих про своїх менеджерів. Один з ознак, який вони оцінюють - схильність до микроменеджменту. Це коли керівник “вникає в деталі, які доцільніше вирішувати на інших рівнях відповідальності“. Серед інших характеристик: якість зворотного зв'язку, обмін інформацією між командою і начальством, чіткість поставлених цілей.

За словами Бока, ці опитування підштовхнули менеджерів до самовдосконалення. Середня оцінка зросла з 83% до 88% в 2012 році, а нижня межа - з 70% до 77%.