10 помилок у роботі з командою, яких я б уникнув, почавши все спочатку

Помилка 1. Працювати з людьми, які не знають елементарних речей

Наприклад, температуру замерзання води. Серйозно. Якось ми проводили внутрішнє тестування, щоб обкатати тести для зовнішніх претендентів. З'ясувалося, що один з наших співробітників, крім іншого, не знає температуру кипіння та замерзання води при нормальному тиску. Ми попрощалися з ним досить швидко. Просто тому, що розумова лінь заразна, і я вирішив не ризикувати командою, інформує Ukr.Media бізнес.

Помилка 2. Вибудовувати команду навколо надуманих цінностей

У розумних книжках є багато різних підказок: які цінності потрібні зростаючою, стагнуючої компанії, технологічної, виробничої, сервісної, щойно створеної і який не тільки. Тупо слідувати їм я вважаю великою помилкою. Тут як в стендап – якщо люди не вірять коміку, вони не будуть сміятися навіть над самою гарною жартом, оскільки жарти окремо від коміка не існує. А якщо жарт посередня, але люди вірять людині, яка її вимовляє, відчувають, що ця історія йому близька – вони обов'язково будуть сміятися.

З цінностями те ж саме. Знайдіть те, що важливо для вас, нехай навіть це не дуже красиво і нерелевантно для місії суперроста або виходу з кризи. І оточіть себе тими, кому це близько. Тоді у вас буде головне – команда.

Цінності – це не інструмент досягнення цілей компанії, а інструмент формування команди навколо вас.

Ми після довгих роздумів сформували основний принцип так: «У нас в мережі закон такий: клієнт задоволений будь-якою ціною». Він зрозумілий і менеджерам керуючої компанії мережі, і майстрам. По ньому і працюємо. Так, помиляємося, але обов'язково виправляємо помилки.

Помилка 3. Ставити стратегію вище корпоративної культури

Легендарному Пітером Друкером належить хороша фраза: culture eats strategy for breakfast («Культура з'їдає стратегію на сніданок»). З часом я все більше і більше вірю в цю думку. Люди, які із задоволенням йдуть в одному напрямку, обов'язково туди прийдуть, навіть без карти.

Коли я працював в стратегічному консалтингу. Звичайно, перейшовши в свій бізнес, я зберіг всі отримані установки. Однією з них було непорушне знання, що успішний бізнес обов'язково повинен мати стійке конкурентна перевага. А стратегія повинна описати саму коротку дорогу до нього.

Але поступово, пробуючи різні підходи, я зрозумів, що саме стійку конкурентну перевагу – це люди, які приходять на роботу з задоволенням і готові віддавати свою енергію спільній справі.

Направити їх нескладно. А ось сформувати такий людський потенціал – це, на мій погляд, найважча і найцікавіша завдання. Звичайно, індустрії бувають різні, і десь технократичне розуміння стратегії, навпаки, допомагає і не дає расфокусироваться. Але таких бізнесів все менше. Сьогодні люди стоять набагато дорожче будь-яких ресурсів. Нещодавно Google купила команду з 2 тисяч чоловік у Huawei за 1,1 мільярда доларів. Це, на мій погляд, найкращий доказ того, що люди – найцінніший капітал.

Помилка 4. Уникати ротації ключових менеджерів

Я, як і багато, довго страждав від думки про те, що нас залишать ключові співробітники, і намагався утримати їх усіма силами: давав бонуси, крізь пальці дивився на помилки. Але досвідченим шляхом прийшов до того, що догляд топів – зовсім не зло. На ключові позиції треба брати людей, кар'єра яких йде вгору. Тих, чиї енергія, знання і досвід до приходу в вашу компанію стрімко зростали. Тоді, включившись в процес, вони зможуть надати новий імпульс розвитку свого напряму.

Але важливо розуміти, що термін їх життя в компанії обмежений, зазвичай рік-два. Нормальний бізнес, не знаходиться в самій активній фазі свого зростання, просто не може рости тими ж темпами, що «зоряні» топ-менеджери. А якщо не дати їм більш високу позицію і нові горизонти, що не завжди можливо, вони йдуть. На перший погляд, це погано. А по факту – добре. Адже таким чином:

• Звільняється місце для нової людини з новими ідеями
• Формується коло лояльних компанії і вам особисто успішних топ-менеджерів або власників бізнесу

Помилка 5. Плодити конкуруючих топ-менеджерів

Я починав найманцем у великому бізнесі (фінансової корпорації «Уралсиб»). Там наявність конкуруючих за вплив топ-менеджерів є нормальною практикою. Можливо, це виправдано для такого масштабу. Але середній бізнес потерпає від такої конфігурації набагато більше, ніж набуває. Ресурси менеджерів не розпорошуються на вирішення бізнес-завдань і професійний розвиток, а на самопіар і спроби довести один одному, хто тут самий крутий.

Помилка 6. Брати універсалів на ключові позиції

За роки роботи я прийшов до того, що головне в нашому бізнесі – це задоволені і мотивовані майстра манікюру. Здавалося б, це зрозуміло і банально. Але з ростом бізнесу фокус з головного часто відходить на другий план. На деяких етапах розвитку компанії максимум часу і уваги я вимушено віддавав завдань, пов'язаних з масштабуванням.

В той момент мені здавалося дуже вдалим рішенням сформувати операційну команду з універсальних менеджерів, які справляються з широким діапазоном завдань: можуть і самі собі поставити завдання, і порахувати, і провести інвентаризацію, а заодно і навчанням майстрів позайматися, давши мені можливість піти у стратегію.

Але в результаті постраждала якість основного процесу – підтримання високої мотивації лінійного персоналу. А з ним-то і спілкуються клієнти. Сьогодні ми вивели всі вторинні функції бек-офіс та повністю змінили профайл кущових директорів. Нові люди, можливо, не так добре вміють рахувати, але зате вони люблять манікюр (читай – наш основний продукт) і людей, що переживають за бізнес і вміють формувати дружні колективи.

Помилка 7. Брати на роботу тих, хто не любить людей

Ніколи. Навіть у клінінг. Тому що в сервісі, і особливо в сервісі, дружелюбна атмосфера складається з безлічі невидимих деталей. І кожен елемент або додає в загальну скарбничку, або забирає з неї. В результаті, коли ви приходите в салон, ви або відчуваєте себе як вдома, або ні. І ніяка корпоративна культура або місія не змінить того простого факту, що у вашій організації просто не люблять людей. Звучить ефемерно, але клієнти це відчувають, і дуже точно.

Помилка 8. Відкладати читання книг про побудову команд

Читати потрібно не для того, щоб разом застосувати все краще і стати суперлидером. Все одно не вийде. Мета – якомога раніше сформувати в голові матрицю, в яку буде накопичуватися одержуваний досвід. Це цілий світ, він складний, і використовувати чужі рішення з готовими відповідями практично неможливо. Але важливо якомога раніше зрозуміти, як це робиться в принципі, щоб вибудувати власну систему. Зараз я шкодую про те, що став читати книги з HR в 30 років, а не 20. Можливо, я б уникнув багатьох помилок з тих, про яких зараз пишу.

Помилка 9. Недооцінювати навчання як частина життя колективу

Це дуже об'єднує процес, здатний, нехай не прямо, торкнутися багато струни всередині людини. Можна десять днів поспіль по годині розмовляти з працівником, пояснюючи йому, як важливо розвиватися.

Я і сам витратив на це дуже багато часу, зусиль і слів. Намагався надихнути своїм прикладом, створював корпоративну бібліотеку, радив підтягнути ті або інші слабкі місця. А потім замінив один робочий день в місяць на день навчання.

По суті, не так важливо, чому саме присвячено навчання. Ефект від нього простягається далеко за межі предмета тренінгу, майстер-класу або лекції. Тисячі слів навіть приблизно не наблизять до того ефекту окрилення, який відчуває людина після одного дня якісного навчання в кампусі хорошої бізнес-школи. Особливо за рахунок роботодавця. Кращим відкликанням для мене були слова одного із співробітників: «Мій світ щойно трохи розширився».

Помилка 10. Недооцінювати важливість людського фактора

В інституті нас вчили, що управління бізнесом – це фінанси, оптимізація структури витрат, маркетинг, статистика і навіть програмування. Зараз я розумію, що на першому місці – HR. Якими б проробленими і автоматизованими не були бізнес-процеси, невірно підібрані люди з дуже великою ймовірністю знищать всю затію. Зворотній закономірності при цьому не існує. Відставання рівня автоматизації від рівня розвитку HR призведе лише до деяких обмежень у темпах масштабування і неоптимальною структурою витрат, але не до краху самої ідеї.