Згідно з легендою, в 1975 році в магазин компанії Nordstrom в місті Фербанкс, Аляска, прийшов незадоволений власник комплекту зношених шин з вимогою повернути гроші. Вимога була дивною з багатьох причин, але головне, що Nordstrom не тільки не продавала покупцеві цей комплект - вона не торгувала шинами взагалі. Незадовго до того Nordstrom купила у Northern Commercial три магазини, в одному з яких клієнт колись і придбав шини. У підсумку покупець одержав $ 70, а Nordstrom - легенду про свою кліентоцентрічність і PR на десятки мільйонів доларів. Чому б і ні? Кожен бізнес мріє про таку легенду і намагається створити умови для її появи.
Але насправді легенда Nordstrom не має нічого спільного з кліентоцентрічностью. Кліентоцентрічность - це не дружелюбність, не " усміхненість ", не поступливість і не привітність. Це не філософія бізнесу, її неможливо стимулювати навіть за допомогою правильно сформульованої місії і правильного корпоративного кодексу. Кліентоцентрічность - це стратегія, напрямок на розвиток компанії на виявлення та задоволення поточних і майбутніх потреб обраної групи клієнтів з метою максимізації їх довгострокової фінансової цінності.
Що важливіше : кращий продукт або краще рішення, що має цінність для певного споживача? Що є основою прибутковості компанії? Її товари або взаємини з клієнтами? Погляньмо уважно на дії будь-якого українського мобільного оператора - сьогодні відбувається « перепакування » існуючих послуг під окремі сегменти користувачів, а не розробка і впровадження нових сервісів. Так оператори виконують завдання підвищення прибутковості з абонента шляхом надання їм релевантних сервісів. Клієнтоорієнтована компанія побудована на управлінні сегментами споживачів, а не продуктовими профіт- центрами.
Клієнтоорієнтована компанія розробляє товари та сервіси для певної групи споживачів, а не сфокусована на пошуку якомога більшої кількості споживачів - як продуктовооріентірованная компанія. Наприклад, фахівець консалтингового підрозділу IBM Global Services у разі, якщо продукти компанії не відповідають потребам конкретного клієнта, зобов'язаний запропонувати рішення конкурентів, а не просувати рішення своєї материнської компанії. Фактично це фахівець, який працює «на стороні клієнта» і відстоює його інтереси.
Ключові метрики, за якими компанії різної « центричності » вимірюють ефективність свого бізнесу, кардинально відрізняються. Основними метриками продуктоцентрічной компанії є продажу товарів і послуг, а кліентоцентрічній - прибутковість клієнтів та їх довічна цінність. Здавалося б, роздрібна торгівля - це саме та сфера, яка побудована «навколо покупця» для максимального задоволення його потреб. Але навіть тут компанії живуть виключно поняттями «середнього чека » і кількості транзакцій. І покупець в їх системі координат знаходиться на периферії.
Коли я вчився в торговому інституті, нам постійно твердили перше правило радянської (тоді ще ) торгівлі : «Клієнт завжди правий ». І друге правило: « Якщо клієнт не правий, дивись правило номер один». Але різні покупці мають різні очікування, і сьогодні бути прибутковим означає бути здатним побудувати довгострокові відносини з найбільш цінними клієнтами. Це означає вчитися кастомизировать пропозиції компанії для різних споживчих сегментів. Важливо визначити нові потреби і розвивати пропозицію компанії для їх задоволення.
Як пише у книзі Customer Centricity Пітер Фейдер, « є хороші споживачі... і всі інші». Безумовно, це не означає, що від « всіх інших» потрібно позбавлятися, ігнорувати їх потреби чи обслуговувати гірше. Важливо розуміти : неможливо надавати відмінний сервіс всім клієнтам. Більш того, бажання задовольнити всіх призведе до поганого обслуговування. Тому ми повинні визначати найбільш важливих клієнтів, їх потреби і цінності - і створювати унікальні пропозиції саме для них.
