Закон Гудгарта — це емпіричне правило, сформульоване радником Банку Англії Чарльзом Гудгартом у 1975 році. Воно стверджує: будь-який показник, що стає ціллю, перестає бути надійним показником. Хоча Гудгарт говорив про це в контексті монетарної політики, сама фраза, яка стала крилатою — "Коли міра стає метою, вона перестає бути надійною мірою", — була популяризована пізніше антропологом Мерилін Стратерн. Суть закону в тому, що коли люди знають, за яким параметром їх оцінюють, вони починають оптимізувати саме цей параметр, часто на шкоду загальній меті.
Оскільки формулювання може здатися дещо абстрактним, варто навести оригінальний приклад. Чарльз Гудгарт виявив, що коли центральний банк намагався контролювати інфляцію, таргетуючи певний показник грошової маси (наприклад, обсяг кредитів), комерційні банки швидко знаходили спосіб оминути це обмеження. Вони створювали нові фінансові інструменти та альтернативні форми кредитування, які не враховувалися у цільовому показнику. Унаслідок цього формально мета (контроль над метрикою) досягалася, але реальна ціль (стримування загального обсягу кредитування та інфляції) провалювалася, бо система просто адаптувалася, щоб оминути правила.
Закон Гудгарта за межами економіки
Незабаром про закон Гудгарта згадали знову, тільки цього разу тема обговорення не стосувалася монетарної політики. Економіст Торстен Бек опублікував замітку, де поділився спостереженнями про рейтинг країн за умовами ведення бізнесу "Doing Business" від Світового банку. Уряди різних країн поставили перед чиновниками завдання просунутися у цьому списку якомога вище, адже висока позиція обіцяла надходження іноземних інвестицій.
Торстен Бек виявив, що державний контроль за ключовими показниками рейтингу дав очікуваний результат: держави буквально "за вуха" тягнули вгору саме ті метрики, які враховував Світовий банк. При цьому інші, не менш важливі аспекти бізнес-клімату, ігнорувалися або навіть погіршувалися, оскільки на них бракувало ресурсів. Зрештою, країна могла піднятися в рейтингу, але реальні умови для ведення бізнесу не покращувалися, а іноді ставали гіршими. Акцентування уваги на вимірюваних показниках змусило забути про справжню мету — створення сприятливого середовища для підприємців.
Як закон Гудгарта пояснює марність сліпої гонитви за KPI?
У наші дні абсолютна більшість компаній використовує KPI (ключові показники ефективності). Ідея полягає в тому, щоб організувати роботу команди для досягнення конкретних, вимірюваних цілей, які, в теорії, сприяють зростанню доходу та розвитку бізнесу. Проте на практиці, коли KPI стають самоціллю, а не індикатором, починається безлад, і багато показників перетворюються на "метрики марнославства".
Так сталося з американським банком Wells Fargo. Керівництво поставило менеджерам жорсткий KPI — збільшити кількість відкритих клієнтських рахунків. Працівники, перебуваючи під тиском, недовго думали, як досягти бажаних результатів, і почали масово реєструвати додаткові рахунки на існуючих клієнтів без їхнього відома. Коли на стіл лягли звіти про вражаюче виконання плану, керівництво деякий час раділо, а потім банк отримав тисячі скарг, масштабний скандал та був змушений виплатити сотні мільйонів доларів штрафів та компенсацій.
Один з наших банків (не будемо писати назву) розгорнув бурхливу діяльність у тому самому напрямку. Поставив мету збільшити кількість клієнтів і жорстко контролював роботу менеджерів. Картка банку з'явилася у всіх друзів, знайомих, сусідів і родичів співробітників. Агресивна реклама і нав'язування послуг також принесли свої плоди, і незабаром ціль було досягнуто. Всі отримали премії і похвалу, а після з'ясувалося, що 90% випущених карток "мертві" — з ними не здійснюють жодних операцій. Банк змарнував купу грошей на випуск пластику, зарплати і бонуси, але прибутку не отримав.
Радянський Союз, здається, побив усі рекорди з доведення закону Гудгарта. У народі ходив анекдот про цвяхи. Коли партія ставила заводу план з випуску цвяхів у кілограмах, з конвеєра сходили величезні й важкі цвяхи, якими неможливо було користуватися. А коли план встановлювали у штуках, починалося масове виробництво крихітних цвяшків, схожих на голки. В обох випадках план виконувався, але споживачам потрібні були звичайні цвяхи середнього розміру. Подібна ситуація була і з вугіллям, яке видобували в рекордних обсягах, що, як виявилося, були нікому не потрібні, а на це витратили колосальні ресурси.
Замість підсумку
Будь-які метрики потрібні насамперед для оцінки та аналізу, а не для сліпого контролю. Закон Гудгарта демонструє, що гонитва за одним показником майже завжди призводить до перемоги... у досягненні цього показника. Але часто це відбувається ціною руйнування загальної системи чи втрати справжньої мети.
Чи означає це, що потрібно відмовитися від контролю ефективності? Зовсім ні. Рішення — у більш розумному підході до вимірювань. Замість того, щоб покладатися на одну метрику, варто використовувати збалансовану систему показників (так званий "кошик метрик"), яка б відображала різні аспекти діяльності. Важливо розрізняти проміжні показники (кількість дзвінків, випущених карток) та кінцеві результати (прибуток, задоволеність клієнтів).
Найкраща стратегія — поєднувати кількісні дані з якісним аналізом. Замість того, щоб "продавати" населенню чи керівництву красиві цифри про уявні досягнення, варто зосередитися на реальній якості продукту чи послуги.
