Сьогодні через кризу в країні мотивувати співробітників стає все складніше і складніше, оскільки в компаніях все більше відчувається брак коштів. Згідно з теорією мотивації Герцберга матеріальна мотивація не завжди буває ефективною, особливо, якщо відсутня нематеріальна мотивація при цьому. І такі методи нематеріальної мотивації, як похвала, особиста увага керівника, підтримка, розширення зони відповідальності, теж всього лише верхівка айсберга, тому, що крім цього є такі важливі мотиваційні складові як внутрішні особистісні цінності. Те, що рухає людиною зсередини, інформує Ukr.Media.
Можна вічно мотивувати працівника не матеріально: хвалити його, вивішувати фото на дошку пошани, давати йому додаткові вихідні... тільки от не факт, що йому все це буде потрібно. Тому ще в 1928 році з'явилася чудова книга доктора Марстона, а потім і метод, який дозволяв безпомилково, швидко й ефективно оцінити найбільш оптимальний для кожного із співробітників спосіб мотивації, йдеться про оцінку персоналу DISC. Метод ґрунтується на описі спостережуваної поведінки, тобто те, як людина діє, і містить два дуже корисних інструменту:
- Експрес-діагностика людини протягом 10-20 хвилин спілкування;
- Пояснення базових мотиваторів цієї людини і, отже, його преференцій, симпатій і антипатій, шаблонів поведінки.
Вони допомагають виявити ті «важелі» у співробітника, включаючи які можна спонукати його з радістю і задоволенням ставати більш залученим, працювати з цікавістю, перевиконувати план.
Отже, згідно з нашою моделлю, ми маємо 6 видів мотивації:
- Традиційну;
- Теоретичну;
- Індивідуалістичну;
- Утилітарну;
- Естетичну;
- Соціальну.
Традиційний мотиватор — людині дуже важлива цілісність і системність, може бути традиції. Тобто, якщо в компанії є порядок, все чітко позначено і розписано, людина розуміє, заради чого і для чого вона працює, перед нею стоять ясні цілі, тоді вона стає внутрішньо мотивованою і чудово виконує свою роботу.
Теоретичний мотиватор — співробітнику цікаво розвиватися й отримувати нову інформацію. Якщо компанія може надати йому постійний розвиток, навчання, то такий працівник з задоволенням стає лояльним їй.
Соціальний мотиватор — співробітнику важливо бути корисним для інших, бачити, що його допомога потрібна і приносить видимі плоди. Або ж йому важливо розуміти, що компанія надає допомогу клієнтам, її діяльність спрямована на підтримку інших людей.
Естетичний мотиватор — людині важливо, щоб все навколо неї перебувало у світі й гармонії: від її робочого місця, чудово організованого з якісним антуражем, до загальної політики компанії. Сюди ж відносяться й естетичні цінності, які компанія несе у світ.
Утилітарний мотиватор — працівникам з подібною формою мотивації дуже важливо, щоб відсоток витрачених ними зусиль дорівнював отриманого результату. Це люди не процесу, а результату. Їм важливо, щоб вони могли чітко бачити плоди своєї роботи. Якщо компанія може надати такому співробітникові деяку свободу дій або доручити йому певне завдання, за підсумки якого працівник несе повну відповідальність, то тоді він буде працювати з задоволенням.
Індивідуалістичний — цей мотиватор застосовується до працівників, які можуть керувати й люблять керуючі позиції, в них є талант впливати на інших. Їм потрібен персонал в підпорядкуванні. Це можуть бути як яскраві лідери, так і неформальні лідери.
Завдання HR виявити який стиль мотивації до якого співробітникові підходить і, виходячи з результатів, спілкуватися з працівником мовою цього стилю: може, доведеться поміняти коло обов'язків або зону відповідальності, застосувати певну манеру спілкування з даним співробітником тощо.
Наприклад, у мене був співробітник, який виконував певний, досить вузький функціонал в компанії. Я помітила, що він працював без вогника: просто виконував свої завдання і йшов додому. У нього був відсутній високий рівень мотивації. Я провела з ним тестування за методом DISC в результаті якого виявила дві його основні цінності, завдяки яким він міг би стати відмінно мотивованим. Йому було важливо, щоб у компанії він міг розвиватися і навчатися новому безперервно — це теоретичний вид мотивації, і так само він бажав отримати на роботі певний високий статус, який дозволив би йому впливати на інших людей — індивідуалістичний метод.
Дійсно, я знала, що мій співробітник поза робочий час постійно чомусь навчається, відвідує різні курси, головним чином з особистої ефективності. Але при цьому він не завжди потрапляв на курси, організовані нашою компанією, через специфіку роботи: він значився продавцем. Однак, співробітник прийняв мою пропозицію пройти навчання для підвищення рівня професійної компетентності, попри очевидну втрату робочого часу і, відповідно, прибутку. Він із задоволенням погодився. Пройшов кілька курсів з продажу, щоразу повертаючись все більш піднесеним. І коли я просила його взяти на себе функцію навчання інших працівників, бо компанія не могла дозволити собі відправити на курси весь персонал, він із задоволенням погодився, при цьому не вимагаючи додаткової винагороди. Причому я повністю поклала на нього обов'язки того, як він буде організовувати свої тренінги: анонсування, збір слухачів, презентація і так далі. Він якимось чином примудрявся з блиском виконувати цю роботу, враховуючи, що співробітники працювали по змінах і не завжди виходило їх зібрати.
Його тренінги виявилися цікаві, змістовні й до того ж, приносили відмінні результати. Пізніше він попросив додатковий обов'язок: стати наставником, брати участь в продажах, дивитися на те, як продавці роблять продажі й десь їх коригувати. У мене були деякі побоювання на рахунок того, як сприйме персонал подібне над ними «піклування», однак на нараді всі одностайно прийняли пропозицію свого колеги. Таким чином, завдяки методу DISC, компанія не лише відмінно заощадила (адже на навчання можна було відправити весь персонал), але і відмінно нематеріальне змотивувала співробітника, який не запросив за свої послуги тренера жодної винагороди й, до речі, досі продовжує свою тренерську та наставницьку діяльність!
